Ein Interview mit Tony Ko von Katun, auch bekannt als 'The Hammer'

Eine Frage und Antwort mit Tony Ko, Vice President of Hardware and Business Solutions bei Katun, unter der Leitung von Patricia Ames, President und Analystin der BPO Media | Office Technology Group

Patricia Ames: Herzlichen Glückwunsch zur großen Arivia-Einführung! Es ist aufregend und auch sehr ungewöhnlich, dass ein neuer Hersteller auf den Markt kommt. Unsere Leser haben viele Fragen, und wir sind dankbar, dass Sie in all dem Trubel etwas Zeit gefunden haben, um mit uns zu sprechen. Katun ist ein sehr bekannter Partner in der Bürogerätebranche, aber vielleicht kennt nicht jeder Sie, Tony, daher möchte ich Sie zunächst fragen, wie Sie bei Katun angefangen haben. Ich weiß, dass Sie schon lange im Unternehmen tätig sind.

Tony Ko: Ich habe vor 29 Jahren bei Katun angefangen, im Wesentlichen als Marketinganalyst, der mehrere Teammitglieder hier in Minneapolis unterstützt hat. Damals hatten wir noch nicht die Rollen der Geschäftsbereiche eingeführt, die wir heute haben - viele der Marketingfunktionen sind jetzt dezentralisiert und werden in den einzelnen Weltregionen ausgeführt. Damals wurde alles von der Niederlassung in Minneapolis aus unterstützt, so dass wir ein Marketingteam von 20 bis 30 Mitarbeitern hatten, das die verschiedenen Märkte und Regionen der Welt unterstützte. Ich habe die Märkte in den USA und Lateinamerika etwa zwei Jahre lang betreut, und als wir dann die Katun-Niederlassung in Singapur eröffneten, wurde ich Marketingmanager für die Region Asien-Pazifik. Das bedeutete viele Reisen in die Region, die Zusammenarbeit mit unseren Vertriebsteams vor Ort, Besuche bei Kunden und Händlern in China, Korea, Südostasien und sogar Australien. Auf diese Weise konnte ich viel von unseren Kunden erfahren, was sie brauchten und womit sie zu kämpfen hatten. Das habe ich in den späten 90er Jahren gemacht.

In dieser Zeit brach die Wirtschaftskrise in Südostasien aus, und das wurde zu einem großen Problem für uns, als wir herausfinden wollten, wie wir unseren Partnern beim Überleben helfen konnten. Sie machten sich mehr Sorgen darüber, wie sie genug Geld auftreiben konnten, um ihre Familien zu ernähren, als darüber, all die Dinge zu kaufen, um die ich sie gebeten hatte. An diesem Punkt fing ich an, meine Kunden wirklich zu verstehen und zu begreifen, was für einen Kunden in einer hart umkämpften Branche wichtig ist, um zu überleben. Jeder versuchte, ein kleines Stück vom schrumpfenden Kuchen abzubekommen. Das war der Beginn dieses Prozesses für mich, indem ich dieses Szenario aus einer regionalen Perspektive unterstützte.
Seitdem habe ich viele Funktionen bei Katun ausgeübt und konnte Erfahrungen in fast allen Bereichen des Unternehmens aus allen Blickwinkeln sammeln, aber meine ersten Tage bei Katun haben dazu beigetragen, meine Leitprinzipien festzulegen. Seitdem konzentriere ich mich darauf, die Anforderungen und Bedürfnisse unserer Partner genau zu kennen und ihre Probleme zu definieren, um einen Katalog des Verständnisses für unsere Partner zu erstellen, damit wir innovativ sein können.

PA: Es klingt so, als ob Sie die Spitze der Speerspitze sind. Welche Rolle haben Sie bei diesem großen A3-Entwicklungsprojekt gespielt? Sind Sie die Spitze der Speerspitze?

TK: Ich bin der Kopf des Hammers. Ich war von Anfang an an diesem Projekt beteiligt. Zusammen mit einem kleinen Führungsteam haben wir die potenziellen Partner in Japan besucht und direkt mit ihnen kommuniziert. Das war während der COVID, also war alles ein bisschen schwierig, wie Sie sich vorstellen können. Zu dieser Zeit war Japan im Grunde genommen für Besucher gesperrt, es gab also Quarantänen und strenge Bewegungsbeschränkungen. Es gab eine Menge Plexiglas. Wir verhandelten über jedes Element unseres Vorschlags, arbeiteten jedes Detail mit ihren Teams bei den Vertragsverhandlungen aus, um herauszufinden, was im Vertrag enthalten ist und was nicht, und schließlich, was wir in Bezug auf ein Produktportfolio wollten, das den Bedürfnissen unserer Partner entsprach, die wir unterstützen wollten. Wir haben über 40 Jahre Erfahrung in der Unterstützung von Partnern und den damit verbundenen Daten, so dass wir eine sehr klare Vorstellung davon hatten, was erforderlich war. Der Großteil der Produkte, die unsere Partner bei uns gekauft haben, sind Produkte, die in ihre 25- bis 65-Seiten-Maschinen eingespeist werden. Das gab uns vor, wie wir unser neues Geräteportfolio aufbauen wollten.

PA: Warum A3 und nicht A4? Der Trend scheint in die entgegengesetzte Richtung zu gehen.

TK: Ich würde sagen, das hat zwei Gründe. Erstens hat Katun eine viel längere Geschichte mit A3-Produkten. Unsere Unterstützung für die Partner ist viel stärker auf die A3-Produkte ausgerichtet. Das andere Element kommt aus der Perspektive der Katun-Verbrauchsmaterialien und -Ersatzteile und -Zubehör.

Unsere Partner bitten uns schon seit Jahren, ein eigenes A3-Produkt herzustellen. Sie wissen, wie groß unser Know-how in dieser Kategorie ist. Wir haben also schon lange darüber nachgedacht, etwas speziell in diesem Bereich zu entwickeln. Als sich die Eigentumsverhältnisse änderten und das Wachstum stärker in den Mittelpunkt rückte, schien der Zeitpunkt richtig.

PA: Was ist mit A4 - gibt es da Pläne?

TK: A4 ist ein sich entwickelnder Handlungsstrang.

PA: Was war die größte Herausforderung bei dieser Einführung?

TK: Der wahrscheinlich schwierigste Aspekt für mich persönlich ist einfach meine Beteiligung an allen Elementen. Als Spitze des Speers und Kopf des Hammers muss ich viele Personen innerhalb und außerhalb der Organisation einbeziehen und sicherstellen, dass alle von Anfang an in alle relevanten Elemente einbezogen werden. Die Systeme mussten integriert werden, die Partner haben unterschiedliche Vorgehensweisen, unterschiedliche technische Perspektiven, die Annahmen und das Verständnis können unterschiedlich sein, die Kommunikation ist nicht immer klar - dies war ein unglaublich komplexes Projekt. Ich hatte sehr lange Tage und sehr lange Nächte, aber ich bin einfach so begeistert von dieser Gelegenheit!

PA: Nun - Sie befinden sich im Start-up-Modus.

TK: Da haben Sie wirklich recht! Als dieses Projekt begann, musste ich mein Team bitten, an bestimmten Dingen zu arbeiten, konnte ihnen aber nicht sagen, warum. Am Anfang stand das "Tun" und dann der Aufbau einer Organisation rund um dieses Tun.

PA: Worauf freuen Sie sich im Moment am meisten?

TK: Was mich im Moment am meisten begeistert, ist zu sehen, wie die Ergebnisse unserer Bemühungen unseren Partnern zugute kommen.

PA: Welche Vorteile hat die neue Produktlinie, die Sie auf den Markt gebracht haben, für die Händler?

TK: Ich denke, das Produkt selbst ist nicht mehr das Wichtigste. Die A3s haben derzeit alle die gleichen Grundfunktionen. Das ist nicht der Punkt, an dem wir uns differenzieren können. Das wirklich Wichtige für die Partner ist das Vertrauen. Man vertraut uns. Sie wissen, dass die Zusammenarbeit mit uns viel einfacher ist als mit ihren anderen OEM-Partnern. Wir stehen nicht unter demselben Druck, was die Notwendigkeit, das Auftragsvolumen ständig zu erhöhen, verringert. Wir haben keine Fabrik, die uns unter Druck setzt. Wir haben kein Entwicklungsteam, das uns dazu drängt, mehr von dem zu verkaufen, was sie entwickelt haben. Unser Ziel ist es, unsere Partner zu unterstützen und ihnen eine Alternative zu bieten. Wie können wir der OEM sein, den sie gerne hätten? Wir wollen das ansprechen, was für den Partner wirklich wichtig ist. Wie können wir das Geschäft einfacher machen? Wie können wir den Geschäftsverkehr mit Katun weniger mühsam gestalten als mit anderen OEM-Partnern? Wie können wir ihnen die Arbeit mit unseren Produkten, Verbrauchsmaterialien und Geräten erleichtern? Wie können wir uns so sehr von anderen Anbietern unterscheiden, dass wir die Probleme, die sie derzeit in ihrem Geschäft haben, verringern? Die Klickzahlen sind rückläufig, die Margen werden gedrückt, sie brauchen Wachstum.

PA: Wie werden Sie dann mit Ihren Partnern über die Produktdifferenzierung sprechen?

TK: Der Unterschied liegt nicht in den technischen Daten der Geräte, sondern in der Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben. Es geht um unser Bestreben, die Dinge für unsere Partner zu vereinfachen. Wie können wir zum Beispiel die Anzahl der SKUs minimieren, die ein Partner führen muss, um alle unsere Geräte zu unterstützen? Wir bringen eine ziemlich robuste Reihe von Geräten in allen Modell- und Farbbereichen auf den Markt. Einige OEMs schreiben vor, dass der Partner mehrere Sätze verschiedener Toner für die verschiedenen Gerätefamilien führen muss. Wir waren in der Lage, bei Null anzufangen und konnten daher die Anzahl der SKUs so weit wie möglich reduzieren, basierend auf den Aspekten der Motorenentwicklung. Wir haben die Konfiguration gewählt, die die Möglichkeiten maximiert, ohne dass ein Partner gezwungen ist, eine immer länger werdende Liste von Optionen zu kaufen. Natürlich haben wir all die normalen Optionen, die ein Kunde vielleicht hinzufügen möchte, wie Sortierer, Hefter, Locher - all das haben wir. Aber wenn ein Kunde nur ein einfaches, eigenständiges Gerät mit hohen Eingabekapazitäten wünscht, dann ist es bereits dafür konfiguriert.

Ein weiteres Beispiel: Wir wollen sicherstellen, dass unsere Geräte mit jeder MPS-Plattform kompatibel sind, die unsere Partner heute haben. Es geht uns nicht darum, ihnen Geräte mit einer neuen MPS-Plattform zu verkaufen. Unsere Aufgabe besteht lediglich darin, sie wissen zu lassen, dass unser Produkt getestet, bestätigt und kompatibel ist. Andererseits, wenn ihnen die derzeitige Plattform nicht gefällt, verkaufen unsere Geschäftseinheiten seit Jahren verschiedene MPS-Plattformen und können ihnen helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Unser wichtigstes Anliegen ist es, unsere Partner nicht zu zwingen, etwas anderes zu tun als das, was sie heute tun, außer die Maschine eines OEMs, die sie nicht mehr mögen, durch ein Katun-Produkt zu ersetzen.